人們是透過實際的人物而不是理論來了解社會企業，
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，因此我們必須找出能成為典範的人才。
當這些人才正為實現他們的理念而苦惱或感到不安時，
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，即使是一點幫助對他們來說，
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，具有很大的意義。
── ASHOKA（阿育王）創辦人
如果什麼事只是追逐一陣風潮或流行，
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，它們的生命註定短暫。
如果經過各式反覆辯證和專業知識判斷，
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，深切認知自己所做的事不是追逐短暫，
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，並確切相信自己所做的事對社會的長遠價值，
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，信念（Belief）和使命（Mission）可以讓人忍受旅途中的孤獨和挫折，
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，支持旅者走很遠的路。
頂尖組織影響深遠
現年70歲的比爾‧瑞頓創辦了堪稱是目前全球規模最大的跨國社企聯繫支援組織ASHOKA，
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，多年來在全球70個國家贊助超過3，000名頂尖社企創業領袖「阿育王夥伴」（ASHOKA Fellows），投下超過1億美元（約合新台幣30億元）培育全球的「創造改變者」（changemaker）。
瑞頓被稱為美國社企之父，也被選為哈佛最有影響力的百名校友之一，近年來獲得無數公益相關獎項。
這些耀眼光環的背後，有著瑞頓多年來創業時的許多艱辛故事，但也正體現了成功的社企創業者能產生的巨大影響力無遠弗界。
父親從哈佛輟學後成為探險家，音樂家的母親則長期致力於挖掘年輕音樂人才，瑞頓從父母那繼承到不受既有框架限制和對發掘人才的熱情。做為「創造改變者」的先驅，他從小就充滿創業精神。小學四年級就在學校創刊報紙，不只招集記者和編輯，還募廣告。
對於不合理的事，具反骨精神的他會據理力爭，採取行動達到改變。高中創設亞洲研究會，還送信給國會議員抗議對有色人種的差別待遇。對歷史、特別是印度歷史抱有深厚興趣。紀元前三世紀的印度阿育王，放棄了武力侵略路線、致力用經濟力解決社會問題的故事，也是瑞頓之後用「阿育王」做為組織名稱的由來。20歲時到印度旅行，和當地非暴力主張者共同行動的經驗也對他產生深遠影響。
社企創投理念先驅
畢業後先到麥肯錫顧問、之後到美國環境署（EPA）工作。在EPA時，提出許多當時極為嶄新的理念，雖然過程中遭到不少反對，最後終被接受。
後來他大力反對雷根政權削減EPA和環保政策預算，並發揮一貫的行動力和堅持，花了三年時間聯繫媒體和議員，最後預算大幅削減一事停止，雷根提名的EPA長官也被迫下台。
1980年，抱著創新的行動能力及解決社會問題的強烈想法，瑞頓在麥肯錫兼職的同時創立了ASHOKA。一開始就確立了希望能支援全球社會創業人才的使命，但最早的五年卻是荊棘重重。社會企業的概念或社企創投的理念當時都不為人知，即使頂著耀眼的學經歷，卻沒有任何大的財團或基金會願意贊助瑞頓。
直到1984年，透過之前麥肯錫同事的贊助和介紹關鍵引介人，著名的麥克阿麥財團願意撥款20萬美元給ASHOKA，這個及時雨結束了瑞頓近五年的黑暗時期。當第一次有著名財團或企業贊助者出現時，不論是大眾媒體或是相關業界，也開始給組織相關的注目，對後續的業務推展和資金援助有關鍵性的影響。加上瑞頓找到一群和他信念相同的優秀夥伴，集合群力，ASHOKA逐漸成長。
之後他們在全球尋找並投資優秀的社會創業人才，協助他們創業到穩定階段所需的資金需求。選拔人才的書面審查和面試基準都極為嚴格，明確可行的成立宗旨、熱情、決斷力和倫理觀都是重點。
近年來在全球各地活躍的社企創業者許多都出自於他們的贊助。富比士最新公布的30位30歲以下社企創業領袖得獎者中，近四分之一都來自ASHOKA選出的人才。
除了協助個人創業家之外，他們協助建立社企同業團體，也致力推展全球社企良好的基礎建設（INFRASTRUCTURE，例如籌資、企業和社企間的橋樑等）。不論組織如何發展，他們都未偏離創始時做為「改變者」的初衷，經費使用上也極為慎重。同時也持續推出新企畫案，例如最新的兒童「同理心」（Empathy）計畫。
（作者是旅美專欄作家，本專欄隔周三刊登）
ASHOKA對社企的啟示
˙要有明確可行的使命和目標。
˙有長期執行原則的覺悟和毅力。
˙找到關鍵支持者或引介人（個人、企業或組織）能讓第一個「關鍵甘霖」降臨。
˙對想做社會貢獻的企業或非營利基金會，要培養敏銳的「慧眼識英雄」能力，找到好的社企合作，真正達成將有限資源做最大運用。
˙持續創新是組織永續關鍵。，