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這個月台灣與日本的龍頭3C家電連鎖店都傳出重大消息。台灣的燦坤繼上個月總經理請辭後，

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，這個月董事長（兼執行長）及財務長接著辭職，

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，高層三巨頭陸續走人，

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，加上公司今年前11個月營收年減7.8%，

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，經營狀況引起關注。同時，

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，日本最大家電連鎖店山田電機本月宣布，

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，將老牌家具連鎖店大塚家具納入旗下，

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，表明將強化家具販賣。無論是台灣燦坤的困境或日本山田電機的轉型，

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，都是電子商務時代3C家電連鎖店摸索活路的過程，

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，值得所有零售業參考。燦坤這幾年來高層異動頻頻。在2014年之前，除了2008年金融海嘯前後的大環境亂流外，燦坤的營運狀況極佳，每年的每股盈餘（EPS）穩定維持在4到6元之間，股價也在50元上下。但是去年整年EPS只有1.34元，這兩年股價則在20元上下徘徊。燦坤近年的經營困境，除了轉投資的餐飲與旅遊業失利外，最大的原因就在於電商興起，消費者習慣上網比價，3C連鎖店的通路優勢不再。 1980年代後期日本泡沫經濟，資金滿滿的日本連鎖店，紛紛以獨資或合資的方式進軍台灣，創立了上新聯晴、泰一電氣等品牌，從此台灣進入家電連鎖店時代。燦坤就是在這樣的時代潮流下，1991年與日本企業共同創立燦坤3C前身的燦寶英弘。家電連鎖店營運的重要關鍵是規模經濟。燦坤3C創業初期，因為日方心態保守，六年內只開了11家店，展店過慢使得營運出現瓶頸。後來日方退出，燦坤獨自營運下，短短數年內就將店鋪擴充到上百家；達到規模經濟後，與廠商的議價能力提高，便能夠以打破行情的低價提供消費者商品。破盤價、多門市並將商品從家電擴充到電腦與通訊，燦坤3C一度坐穩台灣3C連鎖店龍頭，穩定獲利。然而21世紀開始後，也是台灣3C連鎖店的危機開始。PChome在2000年率先推出B2C購物網站，之後同類網站如雨後春筍般不斷冒出。與電商相比，連鎖店必須有多門市才能達到與廠商議價的規模經濟，但維持多門市需要龐大的營運成本。然而電商企業只要有高知名度，吸引足夠的消費者，便有規模經濟與廠商議價，且可省下店面成本回饋消費者，提供更破盤的價格。在電商的凌厲攻勢下，燦坤一度想以強化網路販賣應戰，但在雙方成本結構截然不同的限制下，顧客不斷流失。日本的家電連鎖店同樣在近年面臨電商的嚴厲挑戰。在金融海嘯之前，龍頭的山田電機還有1，500日圓的高股價，這兩年股價只剩下三分之一，徘徊在500日圓上下。山田電機面對電商挑戰的策略，是以電商無法提供的多元服務為核心概念；2017年開始，大幅改裝各郊區店鋪，推出了新型態的「家電生活館」。山田電機在家電生活館內縮小了家電賣場，增加了藥妝、家具、家庭五金等樓板，並增加了改建裝潢公司與咖啡廳。在新概念下，山田電機提供與家居生活有關的所有服務，例如當顧客想要改裝舊房子時，就可以與山田電機專屬裝潢設計師一邊喝咖啡一邊討論，設計師也會建議新居適用的家電。山田電機提供的家電不一定比網購便宜，但對於忙碌的上班族來說，一條龍並且量身訂做的服務，其便利性有不可取代的價值。在強調居家生活服務的概念下，山田電機併購了大塚家具。日本3C連鎖店的多元服務，常去日本的台灣觀光客一定不陌生，在以都會區為主要據點的Bic Camera等店，除了家電，也提供豐富的土產、藥妝與菸酒銷售，滿足觀光客一次購足的需求。台灣的3C連鎖店源自日本連鎖店來台投資，並且在1990年代後成功本土化；在電商時代的激烈價格競爭下，日本連鎖店的策略，包括在郊區提供居家一條龍服務，在都會區提供觀光客一條龍服務，都提供了電商無法做到的多元性服務，或許可供台灣同業與其他零售業者參考。，

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，一天當兩天用的他，

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，減薪70%重返台銀；呂桔誠曾說，

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，他最深的期盼就是讓台銀成為體質健全、永續經營的銀行，

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，所以上任後首要之務，

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，就是「make a difference」，

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，要打通員工的任督二脈，

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，強化「人」的價值。上任不到三個月，

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，他就已完成許多「以人為本」（People-centered）的基礎工程；首先，台灣金控在24日董事會上通過，將陽明山行訓所的層級，由原先的二級單位拉高至一級，展現台銀對同仁專業性的期許與要求。呂桔誠認為，除非員工具備足夠的專業，否則無法不斷推陳出新、提供好的專業服務，這是台銀對人、對員工的重視。呂桔誠是虔誠基督徒，特別重視「人」的價值，並將此理念延伸至事業的經營，他認為全民都是台銀的股東，要能使同仁、客戶和股東三者都能彰顯其價值，對他而言，「人」才是讓銀行永續發展的關鍵，所以未來台銀的員工專業訓練，會遍布總行、分行、行訓所或是網路，讓全台同仁們能有互動機會，進而形成企業文化。其次，台銀擁有的北投古蹟溫泉，也已經完成整修並經董事會通過，延續之前政策規劃交給職工福利委員會經營，成為台銀員工的潛能發展中心，讓同仁在那裡休息、互動，更可激發員工的潛能。第三，呂桔誠要求所有海外聘僱同仁須輪流回台灣的總行和同仁交流，建立銀行企業文化及價值的共識與理念，「以後每年海外11家分行都會有同仁派回來，跟總行各部室熟悉做事的方式」，要做到不分海內外、不分職別，落實為台銀培育人才並建立價值共享的理念。，